Wenn KI die Einstiegsstufe streicht - Was Organisationen dabei wirklich verlieren

Der Gedanke klingt zunächst verlockend: Routineaufgaben, die bisher Berufseinsteigern übertragen wurden, lassen sich heute schneller, günstiger und fehlerfreier von KI-Systemen erledigen. Warum also noch Juniorpositionen besetzen, wenn ein Sprachmodell in Sekunden Recherchen zusammenfasst, Berichte formatiert oder Datensätze auswertet? Der Arbeitsmarktforscher Dr. Hans Rusinek gibt darauf eine unbequeme Antwort: weil Organisationen damit nicht nur Kosten senken, sondern die eigene Zukunft aushöhlen.

Was auf den ersten Blick wie operative Effizienz aussieht, ist auf den zweiten ein strukturelles Risiko — eines, das sich nicht sofort in Kennzahlen zeigt, sondern erst dann, wenn die nächste Führungsgeneration fehlt. Für HR-Verantwortliche und Geschäftsführungen ist das ein Moment, der strategische Neubewertung verlangt.

Einstiegsrollen sind kein Overhead — sie sind Lerninfrastruktur

Rusinek weist auf einen Mechanismus hin, der in der Automatisierungsdebatte häufig übersehen wird: Einstiegspositionen sind nicht primär dazu da, Arbeit zu erledigen. Sie sind dazu da, Erfahrung zu akkumulieren. Das Sortieren von Dokumenten, das Vorbereiten von Präsentationen, das Begleiten von Kundengesprächen — all das wirkt banal, baut aber implizites Wissen auf, das sich nicht delegieren lässt: Urteilsvermögen, Kontext, Organisationsverständnis.

Dieses Phänomen ist in der Lernforschung gut belegt. Der Erwerb von Expertise folgt keiner Abkürzung. Anders gesagt: Wer nie gelernt hat, einen Bericht zu strukturieren, wird auch dann keinen guten Bericht beurteilen können, wenn eine KI ihn erstellt. Das „knowing why" setzt das „knowing how" voraus — und das entsteht nur durch gelebte Praxis.

Für Unternehmen bedeutet das: Wer Einstiegsstufen streicht, streicht nicht nur Stellen. Er streicht die Bedingungen, unter denen zukünftige Fach- und Führungskräfte entstehen. Der kurzfristige Effizienzgewinn wird zum langfristigen Kompetenzdefizit.

HR als strategische Lerninstanz — was das konkret bedeutet

Rusinek fordert HR auf, sich neu zu positionieren: nicht als Verwaltungseinheit für Personalressourcen, sondern als strategische Lerninstanz, die Entwicklungspfade bewusst gestaltet. Das klingt nach einem abstrakten Anspruch, lässt sich aber in konkrete Fragen übersetzen:

• Welche Aufgaben in unserem Unternehmen bauen tatsächlich Kompetenz auf — und welche nicht?
• Welche Lernpfade existieren explizit, welche funktionieren nur implizit über Erfahrung?
• Wo automatisieren wir gerade genau die Tätigkeiten, die Nachwuchskräfte am meisten prägen?
• Haben Berufseinsteiger bei uns genug Raum und Rhythmus, um wirklich zu lernen — oder sind sie von Anfang an operativ überlastet?

Die letzte Frage ist besonders heikel, weil sie selten gestellt wird. Viele Organisationen ersetzen Einstiegspositionen nicht vollständig durch KI, sondern reduzieren sie — und verteilen die verbleibende Arbeit auf weniger Personen, die nun mehr leisten sollen. Das Ergebnis: Nachwuchskräfte, die formal eingestellt wurden, um zu wachsen, sind faktisch damit beschäftigt, Lücken zu füllen.

Automatisierung und Entwicklung schließen sich nicht aus — wenn man es richtig anlegt

Die Antwort auf Rusineks Warnung ist keine pauschale KI-Skepsis. Automatisierung kann Nachwuchskräften tatsächlich nutzen — wenn sie Repetition übernimmt und dadurch Zeit für echtes Lernen schafft. Der entscheidende Unterschied liegt in der Intention: Wird Automatisierung eingesetzt, um Stellen zu sparen, oder um Lernräume zu öffnen?

Organisationen, die diese Frage bewusst stellen, gestalten Entwicklungspfade aktiv. Sie definieren, welche Erfahrungen eine Nachwuchskraft in den ersten zwölf Monaten gemacht haben sollte — und schützen die Bedingungen dafür. Sie nutzen Arbeitszeitdaten nicht zur Kontrolle, sondern um zu erkennen, ob diese Bedingungen tatsächlich existieren oder nur auf dem Papier stehen.

Das erfordert eine andere Haltung in der Führung: weniger Blick auf kurzfristige Auslastung, mehr Aufmerksamkeit für langfristige Entwicklung. Und es erfordert Daten — nicht als Überwachungsinstrument, sondern als Orientierungshilfe für Entscheidungen, die heute gemacht werden und erst in Jahren sichtbar wirken.

Fazit: Die teuerste Entscheidung ist oft die, die sich nicht sofort rechnet

Wer Einstiegspositionen automatisiert, weil sie kurzfristig teuer erscheinen, zahlt langfristig einen anderen Preis: fehlende Führungskräfte, dünne Wissensbasen, Organisationen, die auf Erfahrung verzichtet haben, die sich nicht nachholen lässt.

HR trägt hier eine strategische Verantwortung, die über Recruiting und Verwaltung hinausgeht. Sie liegt darin, Lernbedingungen zu sichern, Entwicklungsmuster zu beobachten und frühzeitig einzugreifen — bevor aus einem strukturellen Problem ein personeller Schaden wird.

Organisationen, die das ernst nehmen, behandeln Nachwuchsentwicklung nicht als Nice-to-have, sondern als das, was sie ist: eine Investition in die eigene Handlungsfähigkeit. Und die beginnt damit, hinzuschauen — auf Muster, auf Signale, auf die Frage, ob die Menschen, die gerade lernen sollen, überhaupt den Raum haben, es zu tun.

Quellen

• Rusinek, Hans: Work Survive Balance. Warum die Zukunft der Arbeit die Zukunft unserer Gesellschaft ist. Herder, 2023.
• Dreyfus, Hubert L. / Dreyfus, Stuart E.: Mind over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer. Free Press, 1986. — Grundlagenwerk zur Stufentheorie des Expertiseerwerbs.
• World Economic Forum: Future of Jobs Report 2023. Genf: WEF, 2023. — u. a. zu Kompetenzlücken durch Automatisierung und veränderten Anforderungen an Einstiegspositionen.
• Autor, David H.: „Work of the Past, Work of the Future." AEA Papers and Proceedings, 109, 2019, S. 1–32. — Zur Polarisierung des Arbeitsmarkts durch Automatisierung und den Effekten auf mittlere und untere Qualifikationsstufen.